2021年，云南省投資控股集團有限公司（以下簡稱“云投集團”）成功榮登《財富》世界500強榜單，位列第471位。這一里程碑式的成就標志著云南省首次涌現出一家世界500強企業。2022年，云投集團再度入選世界500強，排名上升至第447位，這一連續兩年上升的成績是云南省企業發展史上的重要里程碑。然而，云投集團是否已實現了“從優秀到卓越”的跨越呢？

作為云南省屬大型企業，云投集團是云南省經濟穩定發展的重要支柱，憑借明顯的資金、技術和規模優勢在行業中占據顯要地位。在行業資源整合、集成創新和對配套產業的拉動作用方面，云投集團展現出強大的能力。云投集團已成為云南省現代產業發展的頂梁柱。

文章旨在探討云投集團如何實現“從優秀到卓越”的跨越，若已跨越，則深入分析其關鍵成功路徑；若還未實現跨越，則探索其潛在的跨越之道。無論何種情況，這些研究成果都將為云南省其他國企提供借鑒和參考，助力實現國企的高質量發展。?

一、研究方法和結論

在介紹文章研究方法之前，先介紹吉姆?柯林斯《從優秀到卓越》（英文書名“Good to Great”）的獨特之處。本書是一本不可或缺的經典著作，與中文書名不太一樣，這本書其實探討的是一家業績平平的公司如何實現從“平庸”到卓越的跨越，這里的“good”并非我們理解的“優秀”，可以理解為有一定成績，但仍處于平庸狀態。與通常的商業暢銷書研究明星企業的興起歷程并總結其成功原因不同，本書提供了一種嚴謹的方法，通過分析和揭示那些實現成功跨越的企業的共同特征，提出企業“從優秀到卓越”必備的管理要素。

柯林斯團隊采用了獨特的研究方法：一是嚴格界定“Good to Great”的標準：公司要有30年以上的歷史，前15年，累積股票收益率要小于或等于市場平均水平（足夠平庸）；而后15年，累積股票收益率要達到市場平均水平的3倍以上（足夠卓越）。

二是精心挑選出兩組對照公司，設置對照組。第一組從來沒有實現跨越；第二組是未能保持卓越的公司，曇花一現?？铝炙箞F隊的任務，就是要找出究竟有哪些管理要素，是實現跨越的公司都具備的，同時兩組對照公司都不具備。整個研究工作耗時5年，他們最終得出一個激動人心的結論：“從優秀到卓越”，確實是有章可循的。

我們選取云投集團作為研究對象的原因，一是云投集團是云南省首家“世界500強”企業，具有較強的代表性；二是云投集團具備省屬國企普遍的特點，具有較大的參考性；三是云投集團已有26年的發展歷史，具有較長周期，其發展排除偶然的運氣成分，以及個別領導人的因素。

鑒于2007年由云南省開發投資有限公司更名為云投集團，集團定位也隨之改變，故我們選取2008年-2022年《財富》世界500強榜單中分布在中國的企業（包括中國香港和中國臺灣），計算它們的凈資產收益率ROE的中位值作為市場水平，用云投集團的ROE與之對比。

借鑒柯林斯的標準，我們界定“從優秀到卓越”的標準是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必須小于或等于市場ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的ROE必須達到市場ROE中位值的3倍。同時滿足這兩個條件，說明公司實現了真正的“從優秀到卓越”的跨越。

根據研究發現，云投集團在這15年的發展歷程中，未能跨越至卓越的狀態，始終停留在“good”水平上。與市場中位值相比，云投集團跨越卓越之路還很遙遠，亟需在關鍵要素上進行深入思考和重大改進。

用云投集團營收增長率與世界500強分布在中國的企業的營收增長率對比發現，云投集團在2007-2014年排名穩定靠前，營收也處于高速增長階段。2014年以后，營收增速變慢，排名較為波動。

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用云投集團凈利潤增長率與世界500強分布在中國的企業的凈利潤增長率對比發現，云投集團凈利潤增長率較為波動，在2007-2011年這個階段，排名靠前。而2011年之后，排名較為波動，凈利潤增速不穩定。

二、云投集團現狀分析

云投集團是云南省政府的投資主體、融資平臺和經營實體，經營業務范圍包括經營和管理省級基本建設資金和省級專項建設基金，投資涉及信息產業、金融、大健康、鐵路建設運營、能源、石化燃氣、文化旅游等多個領域。?

（一）業務布局多元不相關

云投集團三大收入來源是商貿勞務、制造業、石油化工。

1、商貿勞務的貿易業務主要由云南能投下屬的云南能投物流有限公司、云南能投對外能源合作開發有限公司和云南能源達進出口有限公司負責運營，開展的能源貿易品種主要包括鋼材、煤炭、金屬、建筑材料及砂石料等。雖然該部分業務收入增長，但各產品毛利率仍處于較低水平。

2、制造業收入包含民爆、貴金屬、林紙產品收入等。民爆業務運營主體為戎合控股。貴金屬業務由貴研鉑業負責運營。林紙產業主要由云景林紙負責運營。

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3、石油化工業務經營主體主要包括云南石化下屬云南云投版納石化有限責任公司和云投中裕能源。云南石化貿易業務毛利率低，加之負債水平較高，2021 年仍為虧損狀態。

由于其主營業務多元不相關，以及涉足行業的廣泛性和企業數量的多樣性，導致決策鏈條冗長，面臨巨大的管理壓力。同時對多元業務的管控較為行政化，放權授權機制欠缺。此外，主營業務的毛利率較低，市場競爭力較弱，許多業務雖然增加了收入，但未能實現相應的利潤增長。?

（二）貢獻經營性現金流的產業有限

值得注意的是，云投集團未向云南能投、貴研鉑業、戎合控股（2023年已出讓）、云南金控、股權公司派駐董事和高級管理人員，因此對上述公司管控能力一般。剝離這些公司后，云投集團實力大打折扣。云南旅投、云南數投自 2020 年起持續呈虧損狀態，云南醫投、云南石化自 2016 年起持續呈虧損狀態。云南鐵投或是云投集團利潤貢獻來源。

通過數據分析發現，云南能投集團對云投集團經營性現金流凈額貢獻較大，貢獻率連續5年超過55%，云南能投是云投集團主要的經營性現金流來源。若再剔除其他管控能力一般的公司，可以預見，云投集團的自身的造血能力弱，經營性現金流不佳。

（三）吸引產業領軍人物的機制有待形成

云投集團在業務上擁有廣泛多元的覆蓋，但根據過往招聘信息分析，其市場化方式吸引產業領軍人物的做法相對較少，同時其激勵約束機制也顯得相對滯后?？紤]到云投集團所涉及的業務多為市場化業務，并面臨充分競爭的市場，為了承擔省屬國企的功能定位，必須進行相應調整。這包括采用市場化的方式選聘領導人，建設高水平的人才高地，摒棄行政化的觀念，不受論資排輩的約束，真正落實“職業經理人賽馬不相馬”的機制。

云投集團的企業負責人應該是最懂產業運營的資深經理人，必須以選賢任能為原則，全球招募行業領軍人物，彰顯國企的擔當精神，實現高質量的轉型發展。?

三、云投集團的跨越之道

柯林斯團隊經過5年的研究，確定了企業實現跨越的關鍵要素，分別是第五級經理人、刺猬理念和飛輪效應。針對云投集團，我們可以探討如何應用這三個關鍵因素實現偉大跨越。?

跨越之道一：培養企業家精神，建設職業化團隊

從根本來說，人事決策對企業的影響力最大，決定生產力的是人，國企領導人是企業的塑造師，也是企業的天花板。具有企業家精神的領導，對應的關鍵詞就是第五級經理人，也就是處于能力金字塔最頂端的領導者。但他們和叱咤風云的商界精英完全不同，他們一般都具有雙重人格特質：極度謙遜的為人和極度堅定的意志。

極度謙遜的為人，意味著不以自我為中心，不會自我膨脹，所追求的是實現崇高的目標，而不是個人的財富和名氣；

極度堅定的意志，意味著他有極強的自我驅動力，有為了實現偉大目標而掃除一切障礙的決心和勇氣。

這種人格特質造就了一種獨特的歸因模式：取得成功時把功勞歸于別人或者運氣，遇到挫折時從自己身上找原因。

在現代企業管理中，第5級經理人是通過階梯式培養來發展的。企業采用逐級培養的方式，從第1級到第5級逐步提升，形成了一個相互支撐的發展體系。這種階梯培養模式有助于確保企業高層管理團隊的穩定性和連續性，同時為組織內部培養和選拔高素質的領導人才提供了有效的機制和平臺。?

案例一：GE的人才戰略

美國通用電氣公司（General Electric，簡稱GE）作為百年企業，積淀了眾多輝煌成就，其成功的背后離不開卓越的人才戰略。多年來，GE始終注重人才的培養和發展，這一持續而專注的戰略投入為其取得了顯著的業績。優秀的人才戰略成為GE不斷前進、持續繁榮的支撐力量，使其能夠在不斷變革的市場競爭中保持領先地位，持續拓展業務領域，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。

培養長期穩定的公司領導層，是GE公司能夠持續快速發展的關鍵。GE公司有一支具有戰略眼光、豐富經驗和出色領導能力的團隊。這個班子的突出特點是：

一是精干高效；

二是結構合理。公司最高領導層是從不同業務部門晉升上來的，具有不同的專業知識、不同的業務經驗或領導方式；

三是授權到位。公司班子領導成員各負其責，各司其職，每個成員都集中精力管好自己負責的工作；

四是相對穩定，每位董事長平均任職13.75年。

一個優秀的管理者“可以提升整個團隊的業績”。GE在培養公司高層管理人才上，舍得花本錢、下功夫。采取分層次、分階段的培訓，總共培訓了約6000名高級管理人員。

第一個層次，是培訓各部門和分公司選拔推薦的有發展潛力的32-35歲年齡段的專業和管理人員，為公司主管級的管理人員隊伍提供后備人才；

第二個層次，是培訓36-38歲年齡段的主管級的專業和管理人員，為公司高級主管級管理人員隊伍提供后備人才；

第三個層次，是培訓40-50歲年齡段的高級主管級管理人員，為公司副總裁級高級管理人員隊伍提供后備人才。

這種“金字塔”式的人才培訓結構，培養造就了GE公司具有世界一流水平的高級管理人員隊伍，特別是各部門的CEO。?

跨越之道二：高度聚焦主業，發揮核心優勢

第二個關鍵因素是專注于一項重大任務?？铝炙沟难芯堪l現，那些未能成功跨越的公司往往試圖同時進行多個任務，但由于缺乏一致性和耐心，最終導致失敗。而卓越的公司則專注于一項重大任務，并堅持不懈地追求。雖然這看起來很簡單，但實際上需要從三個方面進行深入思考：

一是我們需要確定自己最擅長的事情是什么。這需要對組織的核心能力和優勢進行準確定位，明確在哪個領域具有獨特的競爭優勢。

二是我們需要確定對什么事情最感興趣。這涉及到組織的價值觀和使命，以及領導者和團隊成員的興趣和激情所在。通過與組織的愿景和目標相契合，可以增強團隊的凝聚力和動力。

三是我們需要思考如何從這項任務中獲得最大回報。這需要進行全面的戰略規劃和資源分配，以確保在實施過程中能夠最大限度地實現經濟和社會效益。同時，還需要考慮如何持續創新和優化，以提高任務執行的效率和成果。

這三個問題就像是三個圓環，企業最應該去干的那一件大事，就是這三個圓環的交集。?

案例二：迪士尼的幸福產業體系

迪士尼公司的產業邏輯是一個開放而又立體交叉的模式，以動漫影視為龍頭，將相關業務迅速擴展到其他領域，構成了迪士尼的產業鏈身部分，進而發揮交叉促銷的效用。迪士尼業務看似多元分散，實則是高度相關的。

迪士尼通過IP的長期積累，將這些IP運用到各個領域，包括電影、電視劇、主題公園、游戲、消費品等，形成了一個完整的產業鏈。

迪士尼的產業體系有以下四個特點：

一是內容為王，迪士尼擁有超過 2000 個角色和無數故事，涵蓋了不同年齡段、文化圈層和國界的觀眾，通過優秀的講故事能力來吸引和留住用戶。

二是品牌忠誠度，迪士尼利用懷舊營銷和情感連接來培養用戶對其品牌的認同和喜愛，通過多種體驗方式來滿足用戶的需求和期望。

三是多元化收入，迪士尼通過不同的業務領域和渠道來實現其內容和 IP 的多次變現，形成了穩定而持續的收入來源。

四是戰略收購，迪士尼通過收購皮克斯、漫威、盧卡斯影業等知名公司來擴大其內容庫和市場份額，增強其競爭力和創新力。?

跨越之道三：構建系統業務邏輯，打造飛輪效應

第三個關鍵因素，就是飛輪效應，它是實現跨越的動力機制。實現跨越靠的是朝一個方向持續不斷地推動輪子，是所有努力的合力最終讓輪子飛轉起來。這些變革不是聲勢浩大的宣布某個宏偉計劃、實施某項重要并購、進軍某個全新領域等，而是悄然發生的，有可能連當事人都沒有發覺。

案例三：亞馬遜的“飛輪理論”

亞馬遜的成長軌跡是飛輪效應的典型示范。從1997年上市開始，公司連續十多年處于虧損狀態，直到2015年才開始盈利。在此之后，亞馬遜市值迅速增長。

亞馬遜通過堅持重視客戶體驗、培育第三方賣家、提供云服務等費力的策略，構建了一個完整而龐大的業務邏輯，這在很長一段時間內并未帶來現金收入。這些策略相互協作，默默積累動量，最終使得亞馬遜巨輪加速、勢不可擋。

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亞馬遜的飛輪理論由以下幾個關鍵要素組成：

一是客戶體驗：通過提供便捷的購物體驗、廣泛的商品選擇、高品質的服務以及快速的配送，吸引更多的客戶。

二是豐富的產品與服務：通過不斷擴展產品和服務，滿足用戶多樣化的需求，進一步增強客戶黏性和忠誠度。

三是引入第三方賣家：亞馬遜積極吸引第三方賣家加入平臺，豐富商品種類，擴大產品選擇，增加銷售額，形成良性循環。?

綜上所述，本文采用《從優秀到卓越》的研究方法，對云投集團的現狀進行了分析。盡管云投集團還未實現“從優秀到卓越”的跨越，但作為云南省極具代表性的企業，我們深入探討了其潛在的跨越之道，旨在為云南省其他國企提供寶貴的借鑒和參考，為云南經濟應對風雨挑戰、邁向高質量發展做出貢獻。

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